Die 7 „Todsünden“ der Führung – und was Sie daraus lernen können (S01E04)

Herzlich Willkommen zu meinem Podcast „Nachhaltig Führen“! Möchten auch Sie als junge oder erfahrene Führungskraft zukünftig noch wirksamer und zufriedener – und dadurch auch nachhaltig erfolgreicher – sein? Dann finden Sie in diesem Podcast Inspirationen, Impulse und konkrete Ideen für Ihre tägliche Führungsarbeit.

Es gibt keine schlechten Mannschaften, Marschall. Es gibt nur schlechte Offiziere.

Napoleon I. Bonaparte

In dieser Episode möchte ich gemeinsam mit Ihnen einen augenzwinkernden Blick auf die 7 „Todsünden“ der Führung werfen. Schon unsere Großeltern wussten: „aus Fehlern wird man klug“. Daher wollen wir uns einmal ansehen, welches die größten Führungsfehler sind und welche Anforderungen sich hieraus an moderne Führungskräfte ableiten lassen. 

Hier können Sie die aktuelle Episode abspielen:


Allen Führungs- und Managementratgebern zum Trotz ist der „Reifegrad“ der Führung in deutschen Unternehmen allenfalls mäßig zu nennen. Dies liegt oft daran, dass die betreffenden Unternehmen den Stellenwert der Mitarbeiter­führung vielfach noch nicht erkannt haben. Auch wenn in Zeiten von „Industrie 4.0“ online und offline allerorten die Ära von „Arbeiten 4.0“ ausgerufen wird, sind wir von einer adäquaten „Führung 4.0“ in der Praxis noch weit entfernt. Ihr technisches Know-how und ihre inhaltliche Expertise verschaffen vielen deutschen Unternehmen im internationalen Vergleich einen erheblichen Wettbewerbsvorteil.

Die Kehrseite der Medaille: Auf­grund dessen dominiert in den meisten Firmen weiterhin die fachliche Ausbildung. Die meisten Unternehmen sind jedoch noch nicht zu der Erkenntnis gekommen, dass gerade die Führung den zentralen Hebel zur Befähigung der Mitarbeiter darstellt, diese Kompetenzen zu entwickeln und zielgerichtet einzusetzen. So verfügen viele Firmen noch nicht über Qualifizierungprogramme zum gezielten Aufbau von Führungskompetenzen. Der Begriff „Führung“ beschränkt sich daher häufig auf eine fachliche Vorgesetztenrolle innerhalb des Organigramms – falls vorhanden! Und auch die Führungskräfte behandeln den eigentlichen Kern ihrer Tätigkeit oftmals stiefmütterlich, indem sie sich lieber um ihre eigenen fachlichen Aufgaben kümmern. Ein wesentlicher Grund hierfür ist, dass sie es nicht besser wissen, weil sie von niemandem gelernt haben zu führen. Ihre eigenen Vorgesetzten sind zu einer Zeit in die Führungsrolle gekommen, in der unter Führung noch das Prinzip „Befehl und Gehorsam“ verstanden wurde. Wie also sollen sie es anders kennengelernt haben und an ihre Mitarbeiter weitergeben können – ohne eine gezielte Führungskräfteentwicklung?

Die häufigsten Fehler aus der Führungspraxis in Unternehmen habe ich im Folgenden mit einem Augenzwinkern als „die 7 Todsünden der Führung“ zusammengefasst.

  1. Die Mitarbeiter werden zu autoritär geführt
  2. Die Mitarbeiter werden zu „lasch“ und partizipativ geführt
  3. Die Mitarbeiter werden zu wenig oder auch gar nicht geführt
  4. Die Mitarbeiter werden nicht zielorientiert genug geführt
  5. Die Mitarbeiter werden zu kleinteilig und operativ geführt
  6. Die Mitarbeiter werden nicht entwicklungsorientiert genug geführt
  7. Die Mitarbeiter bekommen zu wenig Anerkennung und Feedback

Da sich aus Fehlern bekanntlich wunderbar lernen lässt, möchte ich hiermit nicht anklagen und Missstände aufzeigen, sondern Ansatzpunkte zur Verbesserung aufzeigen und „konstruktive Kritik“ üben. Zu jeder „Todsünde“ beschreibe ich daher wichtige Führungsanforderungen, -eigenschaften und -kompetenzen. Diese Aspekte werden in den folgenden Episoden ausführlicher dargestellt und um wichtige Führungswerkzeuge und -instrumente ergänzt, mit denen Sie die dargestellten Führungsfehler vermeiden und kritische Situationen in der Mitarbeiterführung erfolgreich meistern können.

  1. Die Mitarbeiter werden zu autoritär geführt

In vielen Unternehmen herrscht auch heute noch eine „Bürodiktatur“, in der ein offener Meinungsaustausch allenfalls bedeutet, dass der Mitarbeiter mit seiner eigenen Meinung ins Gespräch geht und es mit der Meinung des Vorgesetzten wieder verlässt! Die Gründe dafür, dass eine Führungskraft als autoritärer Alleinherrscher regiert, können vielfältig sein und hängen neben der Führungskompetenz und -erfahrung oftmals vor allem mit der Persönlichkeit der Führungskraft selbst und ihrer Einstellung gegenüber anderen Menschen zusammen. „Ich bin okay – aber Du bist (ob als Mensch oder bzgl. deiner Leistung) nicht okay“ ist der Grundsatz, den herrschsüchtige Bürodiktatoren ihre Mitarbeiter täglich spüren lassen. Häufig ist eine solche Einstellung gepaart mit einer ohnehin dominanten Prägung der eigenen Persönlichkeit, sodass es diesen Führungskräften zugleich am notwendigen Einfühlungsvermögen fehlt, um zu erkennen, dass sie Ihre Mitarbeiter nicht nur demotivieren, sondern zugleich auch einschüchtern. Häufig mit der Folge, dass die Betroffenen jetzt erst recht nicht mehr gewillt sind, sich für das Unternehmen einzusetzen oder Ideen zu möglichen Verbesserungen einzubringen. Dies erzürnt den Vorgesetzten jedoch nur noch mehr und bestärkt ihn in seiner Wahrnehmung, er sei von lauter demotivierten „Low Performern“ umgeben – sein dominantes, misstrauensgeprägtes Weltbild wird in diesem Teufelskreis somit schnell zur sich selbst erfüllenden Prophezeihung…

Gerade in Zeiten sich verändernder Erwartungs- und Anspruchshaltungen der Arbeitnehmer sollten sich Führungskräfte daher vor Augen führen, dass Führung keine autokratische Einbahnstraße ist. Um sich selbst und die Mitarbeiter nicht in eine Sackgasse zu steuern, sollten Sie sich intensiv mit der eigenen Gefühls- und Verhaltenswelt und auch derer Ihrer Mitarbeiter auseinandersetzen und verstehen, dass diese zwar geführt werden wollen – jedoch der Führungserfolg in hohem Maße von der gezielten Einbeziehung Ihrer Mitarbeiter abhängt.

Lessons Learned Wichtige Anforderungen, die sich daraus an Führungskräfte ableiten lassen, sind:

  • Selbstreflexion und emotionale Intelligenz
  • Eingehen auf die Persönlichkeit der Mitarbeiter
  • Gezielte Einbeziehung/Partizipation der Mitarbeiter
  1. Die Mitarbeiter werden zu „lasch“ und übertrieben partizipativ geführt

Im krassen Gegensatz zur Bürodiktatur steht der „sozialromantische Kuschelkurs“, der in vielen Unternehmen gefahren wird. Eine übertriebene Einbeziehung der Vorstellungen und Wünsche der Mitarbeiter ist jedoch meist kontraproduktiv! Denn gerade in einer eher zufriedenheits- als leistungsorientierten Unternehmenskultur wird Führung häufig „weichgespült“. Vorgesetzte lassen die notwendige Konsequenz vermissen und trauen sich nicht, Entscheidungen zu treffen, solange sie nicht alle Mitarbeiter pseudo-partizipativ „mit ins Boot geholt“ haben. Gemäß dem Motto wer nach allen Seiten offen ist, kann nicht ganz dicht sein, führt diese Form der Führung dazu, dass Entscheidungen entweder (zu) lange hinausgezögert, inhaltlich aufgeweicht – oder erst gar nicht getroffen werden. Ebenso werden, aufgrund der ausgeprägten Harmonieorientierung, mangelhafte Leistungen sowie notwendige und produktive Konflikte nicht angesprochen, geschweige denn ausgetragen, sodass sie unter der Oberfläche weiter „köcheln“ und die Zusammenarbeit belasten. Und als sei dies noch nicht genug, verhindert die bequeme Bewahrungsmentalität einer solchen Führungskultur nicht nur die Verbesserung der gegenwärtigen Arbeitsbedingungen. Langfristig steht sie vor allem der Durchsetzung notwendiger Veränderungen im Wege, die für das Überleben des Unternehmens unerlässlich sind.

Erfolgreichen Führungskräften gelingt es daher, Mitarbeiter durch die notwendige Kon­sequenz klar und zielorientiert zu führen, sie jedoch zugleich durch eine gezielte Partizipation zu motivieren und weiterzuentwickeln. Klare Entscheidungen, direkte Kommunikation sowie ein konsequentes und zugleich konsistentes Verhalten erzeugen eine Führungskultur, die Orientierung vermittelt und durch eine positive Berechenbarkeit gegenseitiges Vertrauen entstehen und wachsen lässt.

Lessons Learned Wichtige Anforderungen, die sich daraus an Führungskräfte ableiten lassen, sind:

  • Entscheidungs- und Durchsetzungsstärke
  • Kritik- und Konfliktfähigkeit
  • Konsistentes und berechnenbares Führungsverhalten
  1. Die Mitarbeiter werden zu wenig oder auch gar nicht geführt

Neben einer zu autoritären oder übertrieben konsensorientierten Führung treffen wir in der Praxis auch auf Führungskräfte, die mit ihren Mitarbeitern bevorzugt „Versteckspielen“. Ein solch fahrlässiges Laissez-faire-Verhalten treffen wir vor allem in Unternehmen an, die es sich in der Vergangenheit in einer wenig bedrohlichen Marktsituation bequem gemacht haben. Die verantwortlichen Führungskräfte sind dann häufig der Auffassung, den durch den Wettbewerb nur geringen Leistungsdruck eins zu eins auch auf die Beziehung zu ihren Mitarbeitern übertragen zu können. Eine solche Führungskultur des „Nichtangriffspakts“ zeichnet sich vor allem durch das Fehlen jeglicher Konsequenz und Kommunikation aus – und damit durch Ziel- und Orientierungslosigkeit – sowie Mitarbeiter, die Leistung und Motivation (positiv formuliert) bestenfalls entlang ihrer persönlichen Grenznutzenkurve anbieten.

Wenn Führung – wie eingangs erwähnt – Verhalten zielorientiert steuern und eine Balance zwischen Leistung und Zufriedenheit gewährleisten soll, können sich Führungskräfte nicht auf ihre fachliche Verantwortung zurückziehen. Wer Menschen beschäftigt, muss sich mit Menschen beschäftigen! lautet die berechtigte Forderung dazu.

Lessons Learned Wichtige Anforderungen, die sich daraus an Führungskräfte ableiten lassen, sind:

  • Situative und zielorientierte Führung
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Selbst- und Mitarbeitermotivation
  1. Die Mitarbeiter werden nicht zielorientiert genug geführt

Gerade in Zeiten, in denen das Unternehmensumfeld „vuca“ ist und Geschäftsmodelle von Disruption bedroht werden, ist eine klare Ausrichtung auf klare und anzustrebende Ziele das oberste Gebot der Führung. Im „Zustand kontrollierter Zielunklarheit“ ist zwar jeder Weg der richtige – denn wer keine Ziele hat, kann sich nicht verlaufen – wirklich motivierend ist ein solcher Schlingerkurs jedoch allenfalls für einen sich in Lauerstellung befindlichen Wettbewerber. Ziele geben den Mitarbeitern Orientierung – sie verstehen besser, wie sich ihr Unternehmen im Markt positionieren will und (idealerweise auch) wie sie selbst hierzu beitragen können. Eine attraktive Vision und die aus diesem langfristigen Unternehmensziel abgeleiteten klare strategische und operative Ziele tragen somit dazu bei, Sinn für die Mitarbeiter zu stiften. In der Praxis geht fehlende Zielorientierung häufig mit der zuvor beschriebenen insgesamt fehlenden Führung einher, jedoch kann es selbst eine stark ausgeprägte Führungskultur an einer sinnvollen gemeinsamen Vision und herausfordernden, motivierenden Zielen vermissen lassen. Um mit den Mitarbeitern gemeinsam an einem Strang zu ziehen – und zwar in dieselbe Richtung! – sollten Führungskräfte daher die strategische Ausrichtung für ihre Mitarbeiter anhand persönlicher Ziele ins Tagesgeschäft übersetzen und diese mit konkreten Maßnahmen verständlich und greifbar machen, sodass eine nachhaltige Umsetzung gewährleistet ist.

Lessons Learned Wichtige Anforderungen, die sich daraus an Führungskräfte ableiten lassen, sind:

  • Visionen entwickeln und Sinn vermitteln
  • Strategien planen und Maßnahmen umsetzen
  • Mitarbeiter „abholen und mitnehmen“
  1. Die Mitarbeiter werden zu kleinteilig und operativ geführt

Führungskräfte, die diese Position vor allem aufgrund ihrer ausgeprägten fachlichen Qualifikation erlangt haben, tun sich in ihrer neuen Funktion häufig schwer damit, die alten, liebgewonnenden Fachaufgaben loszulassen. Verwundert stellen sie fest, dass sie sich die neue Führungsrolle ganz anders vorgestellt hatten und nun einen Großteil ihrer Zeit mit Planen, Organisieren und Entscheiden – vor allem aber mit den Sorgen und Nöten ihrer Mitarbeiter auseinandersetzen müssen. Viele Führungskräfte flüchten sich dann frustriert zurück in ihre altbekannt fachliche Welt und wandeln dabei – mit nicht gerade hochalpinem Geschick – auf dem schmalen Grat zwischen notwendiger Kleinteiligkeit in der Führung auf der einen sowie übertriebenem Micro Management und „Erbsenzählerei“ auf der anderen Seite – häufig zur Verwunderung und Verärgerung der Mitarbeiter, die ganz andere Erwartungen an ihre neue Führungskraft gestellt hatten und durch deren übertrieben detaillierte Einmischung demotiviert werden.

Je operativer das eigene Team arbeitet, desto stärker benötigen Führungskräfte auch fachliche Kompetenzen, um ihre Mitarbeiter anzuleiten und zu unterstützen. Viele Teamleiter arbeiten deshalb sogar zu einen Teil ihrer Zeit weiterhin in den operativen Prozessen – und dies ist auch richtig und gut so. Wenn die operative Arbeit für Führungskräfte jedoch nicht dazu dient, den Bezug zum Tagesgeschäft nicht zu verlieren und die Schwierigkeiten der Mitarbeiter besser zu verstehen, sondern zum Ziel hat, die Beschäftigung mit den Mitarbeitern (und damit den Kern der Führung) zu vermeiden – dann wurde nicht nur die beste Fach- zur Führungskraft, sondern offensichtlich auch der sprichwörtliche „Bock zum Gärtner“ gemacht.

Lessons Learned Wichtige Anforderungen, die sich daraus an Führungskräfte ableiten lassen, sind:

  • Klare Ziele vereinbaren und Aufgaben gezielt an die Mitarbeiter delegieren
  • Eigene Vorstellungen und Erwartungen der Mitarbeiter abgleichen
  • Eigenständigkeit und Verantwortungsübernahme fördern
  1. Die Mitarbeiter werden nicht entwicklungsorientiert genug geführt

Fachliche Kompetenzen sind für Führungskräfte auch wichtig, um die Stärken und notwendigen Entwicklungsfelder ihrer Mitarbeiter einschätzen zu können. Zahlreiche Studien belegen, dass bei vielen Mitarbeitern vor allem die Möglichkeiten zur gezielten Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten zu Motivation und Zufriedenheit beiträgt. Auf der anderen Seite steht die Erkenntnis, dass viele Führungskräfte in der Praxis weder die notwendigen (insb. methodischen und sozialen) Kompetenzen noch eine hinreichende Bereitschaft mitbringen, einen gezielten Beitrag zur Personalentwicklung zu leisten. „Frau Müller, ich habe die Personalabteilung da mal ein Seminar für Sie raussuchen lassen“, lautet der Offenbarungseid vieler mit der Entwicklung ihrer Mitarbeiter überforderter Führungskräfte.

Eine zusätzliche Entwicklungshürde ist, dass es immer noch Führungskräfte gibt, die befürchten, ihre Mitarbeiter könnten irgendwann besser werden als sie selbst – und dann entweder für die Abteilung „verloren gehen“ oder gar an ihrem Stuhl sägen…! Erstklassige Führungskräfte zeichnen sich jedoch durch den Willen aus, ihre Mitarbeiter noch besser und erfolgreicher zu machen als sie es selbst sind – und ihnen auch die Möglichkeit einer Weiterentwicklung in anderen Bereichen des Unternehmens zu ermöglichen. Hierfür ist es notwendig, auf Basis einer detaillierten Auseinandersetzung mit den Stärken und Entwicklungsfeldern der Mitarbeiter konkrete Ziele und Qualifizierungsmaßnahmen (z. B. gemeinsame Arbeitsmeetings, Coachings, Training on the Job,  Begleitung zu Kundenterminen, Erfahrungsaustausche im Team, Seminare etc.) abzuleiten und diese gemeinsam umzusetzen. Dabei ist es wichtig, den Fortschritt der Entwicklung regelmäßig zu kontrollieren, um den Mitarbeiter durch ein gezieltes konstruktives Feedback zu bestärken und auch weiterführende Aktivitäten festzulegen.

Lessons Learned Wichtige Anforderungen, die sich daraus an Führungskräfte ableiten lassen, sind:

  • Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter einschätzen können
  • Zielerreichung kontrollieren und Maßnahmen ableiten
  • Mitarbeiter zielgerichtet coachen und entwickeln
  1. Die Mitarbeiter bekommen zu wenig Anerkennung und Feedback

„An jedem Tag, an dem Sie nicht entlassen werden, können Sie sich als gelobt betrachten!“ Dieser, dem Drogerie-Patriarchen Theo Müller zugeschriebene Satz, drückt leider nicht nur das auf Befehl und Gehorsam basierende Verständnis von Wertschätzung zahlreicher Führungskräfte der Nachkriegsgeneration aus. Doch leben wir wirklich in der „Lobwüste“ Deutschland, die den Grundsatz „Nicht geschimpft ist bereits genug gelobt!“ zu ihrem Leitspruch erkoren hat? Zum Glück haben viele Führungskräfte inzwischen erkannt, dass es einen nicht zu ignorierenden Zusammenhang zwischen Wertschätzung und Wertschöpfung gibt. Gleichwohl gilt jedoch auch, dass Lob kein Selbstzweck sein und nicht inflationär eingesetzt werden darf, da es sonst – auch in den Augen der Mitarbeiter – entwertet wird. Viele Führungskräfte sind daher vor allem verunsichert, ob – und wenn ja, wie oft und wofür – sie ihre Mitarbeiter loben sollen – und verzichten dann lieber ganz darauf, bevor sie etwas „falsch machen oder übertriebene ‚Lobhudelei‘ betreiben“. Doch es mangelt nicht nur an Lob und Wertschätzung, sondern vor allem auch an (positivem und auch kritisch-konstruktiven) Feedback insgesamt, ohne das es den Mitarbeiter an Orientierung und Klarheit fehlt.

Lessons Learned Wichtige Anforderungen, die sich daraus an Führungskräfte ableiten lassen, sind:

  • Interesse zeigen und Zeit nehmen für die Mitarbeiter
  • Wertschätzung und Lob gezielt einsetzen
  • Sozialkompetentes und entwicklungsgerichtetes Feedback geben

Ich freue mich, wenn ich Ihnen ein paar Inspirationen, Ideen und Impulse für Ihre tägliche Führungsarbeit geben konnte. Schreiben Sie mir gerne eine Rezension oder geben Sie mir eine Bewertung auf iTunes und senden Sie mir Ihr Feedback über die Kommentarfunktion zu diesem Blog-Eintrag oder auf Twitter unter @FuehrNachhaltig.

Bleiben Sie wirksam, bleiben Sie nachhaltig – und bleiben Sie dran…!


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